Метод временных интервалов в действии. На рисунке изображены два одинаковых графика, первый из которых иллюстрирует разбивку всего задания на три части. Все части одинаковы по объему и требуют одинаковых промежутков времени. После первоначальной разбивки составляется подробный план задания 1, в то время как другие задания пока не принимаются во внимание. По мере выполнения работы заполняется ячейка, соответствующая первому временному интервалу. После ее заполнения необходимо приступить к оценке задания 2. После приобретения некоторых дополнительных знаний в процессе выполнения задания 1 вы сможете понять, что задание 2 необходимо разделить на два временных интервала. Это представляет собой обычную практику при планировании временных интервалов. По мере выполнения работы пополняются ваши знания, в результате чего планы также совершенствуются. В конечном итоге вы перейдете к заданию 3 и завершите работу над проектом.

Одним из ключевых преимуществ определения временных интервалов является сосредоточенность на коротком отрезке времени. Члены команды концентрируют усилия на достижении краткосрочных целей, а не на завершении сложных задач. Это способствует более быстрому выполнению работ, поскольку время не тратится на планирование тех видов работ, которые еще не определены.

Менеджеры проектов, как правило, обладают напористым характером и стремятся отстаивать свою точку зрения во время дискуссии. Такие черты характера являются весьма полезными при выполнении проекта, но не способствуют получению информации от участников команды относительно проблемных моментов. Менеджеры проектов обычно выслушивают первые несколько фраз, после чего начинают предлагать варианты решений.

Если вы намерены управлять проектами повышенной сложности, вам необходимо осознавать особенности своего характера. Вы должны научиться контролировать себя. Существует два основных подхода: «push» (от сл. push – толкать) и «рull» (от сл. pull – тянуть).

Подход «push» охотно применяется многими руководителями, особенно менеджерами проектов. Этот подход подразумевает формирование собственного мнения и готовность отстаивать его в дальнейшем. В рамках этого подхода используется позиция противостояния, а акцент делается на продвижении сформированного мнения вплоть до безоговорочного принятия его. При проведении встреч менеджеров проектов и участников проектной команды в большинстве случаев применяется именно такой метод общения.

Менеджерам проектов повышенной сложности необходимо запастись немалым терпением при выполнении проекта силами организации. Они должны прислушиваться к мнению сотрудников и уделять достаточно внимания работе с персоналом, обеспечивая понимание необходимости введения новых процессов. Простой способ решения этой проблемы заключается в создании группы, контролирующей качество выполнения работ по проекту. Ее задача заключается в управлении новыми процессами, используемыми в данном проекте. Эта группа также должна регулировать взаимоотношения организации, осуществляющей проект, и спонсирующей организации. Это обеспечивает использование наилучших методов. Основные функции группы контроля качества:

• Информировать сотрудников организации относительно введения новых процессов.

• Действовать в качестве функционального подразделения организации, выполняющей проект, и обеспечивать успешное внедрение новых процессов.

• Контролировать все виды работ, связанных с процессами.

• Членам группы действовать в качестве «катализаторов» изменений в рамках проекта.

• Пропагандировать усовершенствование процессов. Это достигается путем мотивации и увлеченности сотрудников в отношении усовершенствований в рамках проекта.

• Членами группы контроля качества являются: (перечислите имена членов группы контроля качества).

Первое задание заключается в выборе критериев, по которым будут оцениваться предполагаемые поставщики. В некоторых компаниях уже определены критерии, которым они придают особую важность. Однако маловероятно, что эти критерии будут отражать нужды проекта повышенной сложности. Критерии, подходящие для проекта, должны соответствовать четырем основополагающим принципам управления проектами повышенной сложности: масштабу, качеству, временным рамкам и ресурсам. Для каждого из этих принципов следует определить критерии, которые, по вашему мнению, будут соответствовать нуждам проекта.

Затем по этим критериям выставляются баллы, и результаты различных поставщиков сравниваются между собой. Оценочные баллы должны выставлять сотрудники организации, а руководит этим мероприятием менеджер проекта.

В данной таблице приведены баллы, выставленные каждому из поставщиков по критериям. Система учета баллов устанавливает фиксированное количество баллов по всем данным критериям, которое отражается в нижнем ряду первого столбца. Эти баллы распределяются среди оцениваемых компаний. Эта система позволяет вам делать выбор и определять, какая из компаний является наиболее предпочтительной по каждому изданных критериев. Вы можете увеличить значимость какого-либо критерия, присвоив ему большее количество баллов.

Данный метод не всегда является подходящим для оценки поставщиков. Если список поставщиков является обширным, то распределение баллов подобным способом может вызывать трудности. В конечном итоге каждый из поставщиков может набрать только по одному баллу, что делает принудительное распределение баллов бессмысленным. Если потенциальных поставщиков много, то более эффективным будет использование системы максимального счета. Согласно этой системе каждому из критериев присваивается максимальное значение. Но в этом случае каждая компания оценивается индивидуально, и баллы не распределяются среди компаний. Это означает, что если значение критерия равно 10 баллам, то каждая из компаний может набрать эти 10 баллов. При использовании этой схемы нет необходимости заботиться о том, чтобы совокупное количество баллов не превысило максимально допустимое количество. Очевидным недостатком этой схемы является то, что с ее помощью трудно сделать выбор между компаниями, так как между тремя или четырьмя лучшими компаниями могут существовать весьма незначительные расхождения. В этом случае необходимо будет снова провести оценку компаний, используя первоначальный метод.

Несмотря на то что этот период может быть самым напряженным для проектного менеджера, он приносит самое большое удовлетворение. Для обеспечения максимальной эффективности процесса вам необходимо решить несколько вопросов:

• К какому типу относится ваш проект?

• Какова стратегия выполнения вашего проекта?

• Как вы собираетесь воплощать эту стратегию на практике?

• Как вы можете гарантировать соблюдение качества?

• Уверены ли вы в том, что участники проекта четко понимают свои роли?

К какому типу относится ваш проект?

Проекты повышенной сложности делятся на несколько категорий: смешанные проекты, проекты, выполняемые собственными силами, и проекты, выполняемые сторонними организациями. Каждому из этих видов присущи особые характеристики и преимущества. Во многих случаях вы придете к заключению, что для каждой организации характерен определенный тип проектов. Например, некоторые организации, занимающиеся разработкой программного обеспечения, полагаются лишь на свой персонал. По их мнению, выполнение этой работы требует особых навыков, поэтому ее нельзя поручать сторонним организациям. Для успешного выполнения проекта необходимо знать особенности различных типов проектов и определить, какой из них является доминирующим в культуре данной компании. После этого необходимо скорректировать ваш метод работы, чтобы обеспечить его соответствие корпоративной культуре организации.